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Der japanische Regisseur Akira Takayama holt die verstrahlten Kühe von Fukushima nach München

„Meine Arbeiten entstehen aus meiner privaten Erfahrung“, sagt der japanische Theaterregisseur Akira Takayama. „Ich bin nicht besonders politisch oder sozial.“ Da seine Erfahrungen jedoch welche sind, die auch andere Menschen machen, erzählen seine künstlerischen Arbeiten von den Erschütterungen und Verwerfungen der gegenwärtigen Welt, von menschengemachten Katastrophen und der sozialen Verwahrlosung des gnadenlosen globalen Kapitalismus‘. Und wie Takayama seine Erfahrungen teilt, wie er diese zu Kunst transformiert, ist durchaus politisch – schafft er hier doch vielschichtige Plateaus, die dem Besucher vielfältige Anschlussmöglichkeiten anbieten.

Wir treffen uns in einem Café im prosperierenden Frankfurter Ostend, wo im Schatten der neuen EZB das alte Arbeiterviertel und Industriegebiet rasant aufgehübscht und hochgepreist wird. Im vergangenen Jahr stand auf der Brache gegenüber des Cafés die Installation „Whole Circle“ des brasilianischen Künstlers Nuno Ramos, ein Kreis aus zehn Straßenlaternen, die einen seltsamen, hybriden Ort zwischen ritueller Kultstätte und Ufo-Landeplatz schuf. Sie eröffnete Takayamas Großprojekt „evakuieren“ im Rhein-Main-Gebiet, bei dem dreißig Stationen des öffentlichen Nahverkehrs zu künstlerisch bespielten Fluchtpunkten wurden, die ihre Besucher entorteten, verrückten, unbekannte Orte hinter bekannten Fassaden entbargen und die vollkommene Fremde der eigenen Stadt erfahrbar machten. Nun hat Takayama bei der Frankfurter Buchmesse eine Publikation vorgestellt, die dieses höchst komplexe, rhizomatische Projekt versammelt: „Die Evakuierung des Theaters“, herausgegeben unter anderem von dem Theaterwissenschaftler Hans-Thies Lehmann.

„Evakuierung ist ein Schlüsselbegriff für meine Arbeit“, sagt Takayama. Schließlich hat er die Erfahrung der Entortung selbst mehrfach gemacht. Zum Theater kam er, bemerkenswert genug, in Deutschland. In den 1990er Jahren studierte er in Freiburg Philosophie und sah in Stuttgart eine Aufführung von Peter Brook. „Da dachte ich erstmals, dass für mich im Theater die Zukunft liegen könnte.“ Fünf Jahre lang blieb er, inszenierte mit Studenten und las Bertolt Brecht. Er wollte dessen Theorie auf sein Theater übertragen. Seine Installationen und Touren tun dies heute, indem sie den Rahmen des Theaters radikal öffnen und den Zuschauer zum Performer machen, der das Werk erst erschafft – allerdings auf Grundlage einer präzisen Dramaturgie, eine raumzeitlichen Struktur. Er verstecke das Theater, um es zu verwandeln, sagt der Regisseur in der „Evakuierung des Theaters“. Theatrales Wissen und theatrale Ideen wolle er in andere gesellschaftliche Bereiche einsickern lassen.

Die intensive Zeit in Deutschland hatte Takayama jedoch auch entfremdet: Als er nach fünf Jahren zurückkehrte in seine Geburtsstadt Tokio, konzentrierte er sich ganz auf sie, um den verlorenen Anschluss wieder zu finden. 2002 gründete er das Künstlernetzwerk „Port B“, benannt nach der Stadt Portbou, in der sich Walter Benjamin 1940 auf der Flucht vor der Gestapo das Leben nahm. Doch der Name birgt für Takayama auch andere Bedeutungen: „Ich mag seinen Klang. Und ich mag, dass es nicht Port A ist, sondern Port B.“ Ein Ort von Aufbruch und Ankunft also, an dem das „B“ für die alternative Route steht, für die Außenseiterperspektive. Seine ersten Arbeiten kamen in Tokio nicht gut an, doch der große Theaterflüsterer Hans-Thies Lehmann ermutigte ihn, weiter zu machen, und die damalige Direktorin des „Festival/Tokyo“, Chiaki Soma, förderte ihn. Hier entstand 2010 das Vorgängerprojekt von „evakuieren“, „The Complete Mannual of Evacuation“: An 29 Stationen der zentralen U-Bahn-Linie Yamanote richtete Takayama Flucht- und Ausstiegspunkte aus dem eng getakteten Tokioter Alltag ein. Tausende ließen sich so evakuieren. Auf unheimliche Weise bekam das Projekt wenige Monate später eine neue Bedeutung, als nach dem Erdbeben, dem anschließenden Tsunami und Reaktorunfall am 11. März 2011 tatsächlich 400.000 Menschen evakuiert werden mussten.

Versucht man, seine Haltung wie seine Arbeiten auf einen Begriff zu bringen, so ist dieser: Konsequenz. Takayama spricht kein Wort zu viel, alles Gesagte wirkt wohl durchdacht – wie seine Arbeiten, die ihre Besucher sanft, aber nachdrücklich auf ihren Weg setzen. Und auch angesichts von Gefahren bleibt der Künstler unbeirrbar – beispielsweise, als ihn nach der Arbeit „Sunshine 62“ die japanische Mafia, die Yakuza, bedrohte. Da tauchte er nachts in Internetcafés unter und traf dort auf die Obdachlosen der hochbeschleunigten japanischen Gesellschaft. Oder als er im verseuchten Gebiet nahe Fukushima Daiichi Kühe filmte. Aber die Angst hält ihn nicht davon ab, etwas zu tun.

Nach unserem Gespräch wird er weiterfahren nach München, wo er zur Eröffnung des SPIELART-Festivals seine Installation „Happy Island – Das Mahl der Gerechten am Letzten Tag“ zeigt. Diese entwickelte er im Sommer für die Galerie „Hérmes Le Forum“ im Tokioter Einkaufsviertel Ginza. „Heute ist der GAU von Fukushima ein großes Tabu. Es wäre es nicht möglich gewesen, diese Arbeit an einem öffentlichen Ort zu präsentieren, die Hèrmes-Galerie aber ist eine französische Company.“ Genau an dieses Tabu möchte Takayama rühren. Auf der „Farm of Hope“, 14 Kilometer von Fukushima Daiichi entfernt, versorgt der Bauer Masami Yoshizawa weiterhin seine 330 Kühe – und fährt regelmäßig mit einem seiner verstrahlten Tiere nach Tokio, um gegen den Energiekonzern Tepco und gegen die japanische Politik zu protestieren. Schließlich werden in ganz Japan werden Reaktoren wieder in Betrieb genommen, ungeachtet der Tatsache, dass weitere schwere Erdbeben zu erwarten sind. „Die Leute vergessen“, sagt Takayama in stillem Zorn. Der Titel der Installation bezieht sich einerseits auf die Bedeutung des Namens „Fukushima“ – glückliche Insel –, andererseits auf eine Miniatur aus dem 13. Jahrhundert, die ebenjenes finales Mahl darstellt. Die Figuren allerdings tragen Tierköpfe. Takayama nun schafft einen Parcours aus Bildschirmen, und auch die Kühe, die da in einem Heuhaufen wühlen, deren mahlende Kiefer und stampfende Hufe wir hören, sind Mischwesen: „Es sind Tiere, die zugleich Dinge sind, radioaktiver Abfall. Es ist eine traurige, bedauernswerte Existenz.“ Die friedliche Szene ist so grundiert von einer Trauer, so unsichtbar wie die Radioaktivität. In der Münchner Muffathalle wird Akira Takayama nun andere Zuschauer auf den Weg durch seine kleine Farm schicken, und er ist neugierig darauf, was sie, die die unmittelbare Erfahrung des GAUs nicht teilen, mit seiner Arbeit verbinden werden. „Ich weiß es nicht. Es ist ein Versuch“, sagt er gelassen.

Eine kürzere Fassung dieses Porträts erschien in der taz – Die Tageszeitung

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Interview mit Marcel Klett (Dramaturgie, Geschäftsführung), Moritz Schönecker (Regie, Geschäftsführung), Veronika Bleffert (Kostüm), Friederike Weidner (Dramaturgie), Benjamin Schönecker (Bühne), Künstlerische Leitung des Theaterhaus Jena

Wie kam es zu der mehrköpfigen Leitung des Theaterhaus Jena? Und wie haben Sie Ihre Zusammenarbeit strukturiert?

Moritz Schönecker: Die Ausschreibung war relativ offen, es hieß nur, dass es eine Leitung aus mindestens zwei Personen aus den Bereichen Kostüm, Bühnenbild, Regie, Musik sein solle. Benjamin, Veronika und ich haben vorher schon als Team zusammengearbeitet und uns zusammen mit einem Musiker und einem Dramaturgen beworben.

Marcel Klett: Es war hier in Jena nie anders, denn bei der Gründung des Theaters wurde entschieden, dass es so was wie einen Intendanten nicht geben wird. Das Ideal ist eine Künstlerische Leitung, die aus einem Team besteht. Wir sind jetzt die vierte Generation, alle sind als Team gestartet, meist hat sich aber mit der Zeit herauskristallisiert, dass eine Person mehr Verantwortung übernommen hat.

Benjamin Schönecker: Grundidee ist, das künstlerische Team einer Produktion auf ein Haus zu übertragen. Wir haben uns am Anfang viele Gedanken gemacht, wie man die Aufgaben in einem Haus verteilen kann, und wir haben uns die Bereiche entsprechend übertragen, in denen sich einer von uns besonders gut auskennt, ich als Bühnenbildner kümmere mich um die Bühne, Veronika als Kostümbildnerin sich um die Schneiderei. Gerade hatten wir beispielsweise eine Werbesitzung, und da sind bei uns unglaublich viele Leute beteiligt, weil sich Visuelles und Geschriebenes überschneiden und somit auch die Verantwortlichkeiten.

Veronika Bleffert: Das Interessante ist auch, dass wir eine gute Gewürzmischung sind, jeder hat eine andere Meinung, man korrigiert sich und kann auch in Situationen für die anderen beratend fungieren.

Was heißt das?

M. Schönecker: Jeder kann dem anderen in seinem Kernbereich beistehen, und diese Möglichkeit wird auch gern angenommen.

Klett: Um auf die Frage zu antworten, wie das alles klappt: Es geht nur, weil unsere gemeinschaftliche Arbeit von Vertrauen geprägt ist, wir wollen zusammen arbeiten, und es gibt keinen Grund, warum einer ausscheren sollte. Es gibt auch einsame Entscheidungen, wenn das Geld nicht da ist, ist das Geld nicht da, aber dann überlegen wir gemeinsam, wie wir etwas trotzdem realisieren können. Denn die Leute, die hier arbeiten, sollen gute Bedingungen haben.

B. Schönecker: Das ist der Kernpunkt. Wir haben sicher völlig verschiedene Ansichten davon, was Theater sein kann und sein soll, aber dass die Künstler bei uns mit ihren Mitteln die besten Ergebnisse erzielen sollen, das ist die Basis unserer Zusammenarbeit. Zudem ist uns allen eine bestimmte äußere Form erst mal nicht so wichtig, sondern wir überlegen beim Spielplan, welche Künstler wir interessant finden, führen intensive Gespräche auch mit den Künstlern darüber, was sie gern machen würden, wägen ab, was für uns Sinn macht und daraus baut sich der weitere Spielplan auf abhängig davon, was wir noch brauchen, wo es Lücken gibt.

Klett: Auf dem Papier gibt eine Hierarchie, theoretisch kann Moritz jede künstlerische Entscheidung allein treffen, sodass gesichert ist, dass das Haus entscheidungsfähig bleibt, wenn wir in einer Schleife landen. Das ist aber noch nie geschehen.

B. Schönecker: Für mich ist diese funktionale Hierarchie dennoch ein wichtiger Punkt, sie hält den Betrieb am Laufen.

Klett: Jeder von uns hat einen sehr persönlichen Geschmack und eine sehr persönliche Sicht auf Theater, aber wir alle haben eine große Kompromissbereitschaft, wenn wir jemanden überzeugend und sein Konzept interessant finden, dann machen wir das auch. Wir brauchen eine gewisse ästhetische Fremdheit für uns selbst.

Friederike Weidner: Wenn sich jemand absolut für etwas einsetzt, dann gehen wir darauf auch ein. Durch das Gespräch entwickelt man ein Verständnis für die Leidenschaft des anderen, doch diese zunächst artikulieren zu müssen, ist ein guter Kontrollmechanismus. Man kann nicht einfach nur seine Interessen durchsetzen, man muss argumentieren.

Ähneln diese Entscheidungsprozesse der künstlerischen Arbeit?

Klett: Ja, eigentlich sollte man als Theater so arbeiten, weil Eitelkeiten keine Rolle spielen sollten. Jeder von uns funktioniert als Korrektiv für die anderen. Macht korrumpiert, und darum ist sie hier sinnvollerweise auf mehrere Schultern verteilt.

M. Schönecker: Wenn man selbst Regie führt et cetera, hat man natürlich die Belange der Künstler besser im Kopf. Wir versuchen aber auch, Leute zu finden, die eine offene Teamstruktur zulassen und weniger hierarchisch arbeiten.

Weidner: Dazu kommt, dass immer mindestens einer jeder von uns an einer Produktion beteiligt ist, es gibt einen engen Kontakt zwischen Leitungs- und Produktionsebene.

Klett: Die Wege sind kürzer. Außerdem ist hier die Position der Dramaturgie geklärt, wir sind an allen Entscheidungsprozessen beteiligt, das ist an anderen Häusern nicht immer der Fall.

B. Schönecker: Für mich ist es auch ein wichtiger und interessanter Part, wie man diese Teamarbeit an die Mitarbeiter weitervermittelt. Wir haben da noch keine Perfektion erreicht, aber es gibt Ansätze, eine große Transparenz zu etablieren. Wir haben zu viele Sitzungen, aber es gibt eine, auf die ich stolz bin, jeden Freitag gibt es das „Kaffeekränzchen“, zu dem alle Mitarbeiter eingeladen sind, und wo sie Probleme ansprechen und Fragen stellen können. Das sind Versuche, die Transparenz im Team auf alle Mitarbeiter zu übertragen. Es ist uns ein großes Anliegen, daran weiter zu forschen und zu arbeiten.

Klett: Weil wir die Leitung auf fünf Köpfe verteilen, haben wir es natürlich leichter es als eine Person, denn wir sind einfach da und ansprechbar. Wir erfahren rasch von Problemen und können so schnell Lösungen finden. Kunst ist Sinn, Zweck und Mittelpunkt unserer Arbeit, aber Benni hat Recht, wir machen da keine Unterschiede zwischen Kunst und Mitarbeitern.

B. Schönecker: Wir haben uns sehr viel mit Managementstrategien beschäftigt, mit dem postheroischen Management beispielsweise, und man merkt, dass das Theater da ein enormes Potenzial hat, um zu experimentieren.

Klett: Ich würde weitergehen, das Theater hat einen Riesennachholbedarf, wenn es darum geht, in einem Betrieb miteinander zu arbeiten, denn die feudalistischen Strukturen des traditionellen Stadttheaters sind nicht geeignet, Mitarbeiter zu motivieren.

M. Schönecker: Es ist sehr zeitaufwendig, Strukturen zu verändern, die seit zwanzig Jahren bestehen. Zunächst muss man die Strukturen kennenlernen, man kann nicht einfach kommen und alles anders machen wollen. Und ich bin mir sicher, letztlich bräuchte man jemanden von außen, der diese Strukturveränderungen moderiert.

B. Schönecker: Wir haben mit einem Berater im Team gestartet, aber auf Dauer das ist sowohl ein finanzielles als auch ein zeitliches Problem. Wir haben 46 Mitarbeiter, mit denen Moritz und Marcel mindestens einmal in jeder Spielzeit Einzelgespräche führen. Diese Informationen müssen ausgewertet werden und zu Ergebnissen führen, sonst wird man in dem, was man macht, nicht mehr ernstgenommen. Das ist rein zeitlich ein Riesenaufwand.

Klett: Nein, die Lösung haben wir noch nicht, aber es gibt schon Ansätze. Gäste, die ans Haus kommen, stellen fest, dass Mitarbeiter hier mehr Informationen haben, als es üblich ist, und Gäste werden dann auch anders eingegliedert, als es an anderen Häusern möglich ist, und vom ersten Tag an in die Abläufe des Hauses involviert. Das ermöglicht Kommunikation und schafft relativ schnell das Vertrauen, das man für die Arbeit braucht.

Wie gehen Sie mit der Frage der Repräsentation um? Wer repräsentiert das Theaterhaus Jena?

M. Schönecker: Vor allem Dramaturgie und Regie werden als die Leitung wahrgenommen, es ist auch schwierig, das zu verändern. Zur Konferenz der Thüringer Intendanten können wir zu zweit kommen, das haben wir erreicht, aber als komplettes Team nach außen zu kommunizieren, ist ganz schwierig.

B. Schönecker: Wir wollen vor allem vermitteln, dass wir ein Theater sind, das versucht, an Führungsformen zu experimentieren, vermitteln, dass wir eine andere Struktur haben, und das funktioniert schon.

Klett: Mittlerweile ist in Jena bekannt, dass es eine Teamleitung gibt. Alles was darüber hinausgeht, die Landesebene beispielsweise, ist zu komplex.

Braucht ein Haus ein erkennbares Profil?

Klett: Profil ist zum Kampfbegriff geworden. Ein Haus ist angeblich nur dann profiliert, wenn es dann in eine bestimmte ästhetische Richtung geht, wenn man ein Etikett draufkleben kann, und das ist natürlich Quatsch. Im Theater muss man organisieren, dass verschiedene Menschen an einem Strang ziehen. Profil bedeutet für mich im Theater Organisation von Qualität, dass ein Künstler an seiner Vision arbeiten kann und es für alle anderen keine Entfremdung in den Arbeitsprozessen gibt.

Interview mit Johanna-Yasirra Kluhs und Felizitas Kleine, Künstlerische Leitung des Festivals FAVORITEN NRW 2014

Wie kam es zu Eurer gemeinsamen Leitung? Habt ihr Euch zusammen beworben oder wurde explizit ein Leitungsteam gesucht?

Johanna-Yasirra Kluhs: Wir haben uns beworben als Team, ganz dezidiert aus der Überzeugung heraus, dass man keine kluge Position oder Moderation von vielstimmigen Prozessen und Phänomenen alleine vornehmen kann, wenn man keinen Counterpart hat, der einem mal wiederspricht, denn das ist ja auch eine Funktion des Festivals.

Felizitas Kleine: Schließlich arbeiten auch die Künstler häufig in Kollektiven. Es war klar, dass wir die Arbeit gleichberechtig machen wollen, ohne dies nach Außen mit einer Aufgabenteilung und Hierarchisierung anders zu benennen, indem beispielsweise eine Künstlerische Leitung ist und die andere Dramaturgin.

Wie habt ihr die Zusammenarbeit organisiert? Wie wurde Verantwortung geteilt, wie wurden Entscheidungen gefällt?

Kleine: Viel im Sprechen, im Dialog.

Kluhs: Das meiste wurde gemeinsam besprochen, aber natürlich gibt es in so einer intensiven, langen Zusammenarbeit auch die Möglichkeit, einmal etwas intuitiv allein zu entscheiden. In Bezug auf unser Team haben wir aufgeteilt, wer die jeweilige Ansprechpartnerin ist, aber es war klar, dass wir uns bei größeren Entscheidungen rückkoppeln.

Kleine: In der Teamarbeit geht es ja auch erst mal darum, Kommunikationsströme zu kanalisieren und zu bündeln, das kann man dann für den anderen bündeln oder vorsortieren. Anfang haben wir alles zusammen geschaut, draus hat sich ein gemeinsames Gucken und Reden ergeben. Als dieses entwickelt war, konnten wir auch getrennt gucken im Frühjahr, und am Schluss haben wir wieder zusammengeschaut.

Kluhs: Es hat sich aber auch herausgestellt, dass es Schwerpunkte und Expertisen gibt bei uns beiden und dass dann die Person federführend übernehmen kann, die sich damit besonders gut auskennt.

Änderte dieser Prozess eurer Einschätzung nach etwas am Ergebnis? Hätte jede von euch allein anders entscheiden, hätte das Festival anders ausgehen?

Kleine: Ich glaube schon. Wir haben uns für das Festival genauso ein Feld der Begegnung gewünscht, wie wir es selbst im Arbeitsprozess exzessiv betrieben haben, und das hat sich auch eingeschrieben in die Veranstaltung. Weil alles auf die Begegnung und das miteinandersprechen ausgerichtet war.

Sind diese dialogischen Arbeitsweisen auch typisch für Eure Generation, die sich ja (wieder) stark mit gemeinschaftlichen und kollektiven Modellen auseinandersetzt?

Kluhs: Im Zuge der Vorbereitung hatten wie ein Gespräch mit allen vorangehenden Leitern von FAVORITEN anberaumt, und nachher sagte Laura Strack von der Ruhruniversität Bochum, sie habe das Gefühl, es gibt zwei epistemische Grundordnungen zwischen den beiden Generationen von freien Theatermachern: Die 80er, die die Entstehung der freien Szene angeschoben haben, denken aus dem Ethos des Kämpfens heraus ganz stark in Kategorien von Dafür und Dagegen denken. Unsere Generation guckt eher nach verschiedenen Qualitäten des ‚Mit‘ und Differenzierungsqualitäten des ‚Mit‘.

À propos Ethos des Kämpfens: Wird die eigene Position geschwächt, wenn man versucht, differenzierter zu argumentieren?

Kluhs: Natürlich, für diese Suchbewegung braucht es eine andere Gesprächskultur als die der Behauptung.

Kleine: Wir sind im Vorfeld des Festivals losgezogen und wollten unsere Frage mit der freien Szene in NRW teilen, aber wir haben die Erfahrung gemacht, dass man in diesen öffentlichen Momenten auf einem Podium sofort als Institution spricht.

Kluhs: Das hat auch damit zu tun, dass sich am Ende die meisten öffentlichen Äußerungen der freien Szene in politische Handlungen überführt werden sollen. Hier sind Klarheit und Behauptung gefordert, Argumentationsmodelle, an die die freie Szene aufgrund ihrer Geschichte und Gegenwart besonders dicht gekoppelt ist. Sie kann ja nur aus dieser Behauptung heraus existieren.

Kann man die Rhetorik ändern, wenn die politische und ökonomische Position der freien Szene weiterhin labil ist?

Kleine: Wir machen es ja einfach. Aber ich möchte unsere Praxis nun nicht rückwirkend zur Lösung oder zur Formel erklären, denn es geht um das Offensein, um die Neugier.

Kluhs: Eine mehrköpfige Leitung sollte eines der Standardmodelle sein. Eine Institution muss das genauso normal mitdenken können wie jede andere Bewerbung.

Ihr habt erzählt, dass die Praxis Eurer Zusammenarbeit schon eine bestimmte Atmosphäre oder Grundlage für das Festival selbst geschaffen hat.

Kleine & Kluhs: Es hat sich das fortgesetzt, was wir angelegt haben, aber daran konnten plötzlich viel mehr Leute teilhaben oder etwas reintun. Es war eine beglückende Erfahrung, dass das auch für Künstler und Zuschauer funktioniert hat.

Habt Ihr eine entsprechende Praxis auch mit den Künstler|inne|n etabliert?

Kluhs: Ja, es ging auch um ein offenes Suchen miteinander. Es hat uns interessiert, affirmativ zu sein, eine Suchbewegung mit verschiedenen Leuten zu vollziehen, die man unterwegs trifft, und die Frage zu teilen, was eine Szene sein kann und soll.

Kleine: Wir haben den Wettbewerb, der immer mit FAVORITEN verbunden war, abgeschafft und brauchten eine andere Narration. Diese war das immer größer werdende Wir, das wir versucht haben zu schaffen. Beim Festival sind plötzlich viele Künstler aufeinander zugegangen, und ich bin gespannt, was nun aus den Lippenbekenntnissen an der Bar erwächst.

Kluhs: Es ist immer ein miteinander arbeiten gewesen. Es ist keine Arbeit einfach so eingeladen worden, sondern es wurde immer diskutiert, was sie mit dem Festival zu tun hat. Das war Arbeit im besten Sinne, das hat sich auf das Publikum übertragen. Und dabei hat das Haus natürlich auch geholfen, das Festival fand in einem ehemaligen Museum statt, in dem sehr viel gleichzeitig passieren konnte, Aufführungen, Installationen, Gastronomie. Jeder konnte seine eigene Position darin finden, niemand konnte nur passiv konsumieren. Ich finde, man muss die eigene Haltung ernstnehmen und sie als extrem wirkmächtiges Werkzeug verstehen, das ist eine Arbeit am Ethos und daran, nichts zu tun, was du nicht meinst.

Wie sind Politik und Öffentlichkeit mit euch als Doppelspitze umgegangen? Gab es Probleme oder Konfusionen, wer die Ansprechpartnerin ist?

Kleine & Kluhs: Es gibt jetzt nach dem Festival sehr viele Anfragen zur Podienteilnahme. Dabei kann immer nur eine auf dem Podium sitzen, doch wenn man die Leitung der Favoriten einladen will, dann geht das ohne das dialogische Prinzip nicht. Es ist nun die Frage, wie wir damit umgehen, dass viele Strukturen nicht auf Teamleitungen vorbereitet sind. Auch in anderen Theaterbetrieben werden ja viele Entscheidungen zusammen getroffen, doch am Ende repräsentiert sie nur eine Person. Als wir uns bewarben dachten alle, wir müssten im Chor sprechen, dabei geht es ja darum, dass wir uns widersprechen, dass wir uns hinterfragen.

Genau dieses Moment des Hinterfragens findet ja zurzeit kaum statt, obgleich es sehr nötig wäre. Ich habe den Eindruck, die Kontrolle setzt aus in der Atemlosigkeit, die verunmöglicht, eine kritische Haltung zu den eigenen Handlungen zu entwickeln.

Kleine: Genau da kann ein Team oder eine geteilte Leitung ein Schutzraum sein, weil man sich auch zusammen infrage stellt, gegenseitig als Korrektiv fungiert.

Kluhs: Sie kann eine Brücke sein, um wieder kritikfähig zu werden. Weil der Einzelne in der ökonomisch und politisch schwierigen Position, in der wir uns jetzt befinden, gar nicht kritisch sein kann.